Rủi ro và khả năng phục hồi chuỗi cung ứng dưới góc nhìn của SAP

Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp trong các ngành dược phẩm, hàng tiêu dùng, điện tử, ô tô đã bị "rung chuyển" bởi các lỗ hổng và sự gián đoạn chuỗi cung ứng không lường trước được.

Giảm thiểu rủi ro và khả năng phục hồi hoạt động chưa bao giờ quan trọng hơn lúc này, đặc biệt là trong lĩnh vực hậu cần, một nghề luôn đứng trước rủi ro.

Đây chính là chủ đề của sự kiện "Chuỗi cung ứng & Mua sắm" được tổ chức vào tháng 4/2022. Một nhóm chuyên gia gồm ba người đã tham gia thảo luận về rủi ro và khả năng phục hồi trong chuỗi cung ứng; trong đó có Richard Jowers, Giám đốc Tư vấn Giá trị, Mạng lưới Kinh doanh & Chi tiêu Thông minh tại SAP (công ty phần mềm lớn nhất châu Âu, có trụ sở chính tại Walldorf, Đức).

Jowers cho biết hình thức hậu cần đang thay đổi trong thế giới ngày nay và các doanh nghiệp đang học cách thích nghi để phát triển. “Hãy đưa ra quyết định về việc giữ mức tồn kho cao để tự bảo vệ mình trước những rủi ro về nguồn cung, nhiều người phát hiện ra rằng bản thân cách tiếp cận như vậy đi kèm với rủi ro của chính nó. Vật liệu và sản phẩm có thể lỗi thời hoặc trở nên lạc hậu.”, ông nói.

Jowers tiếp tục, các doanh nghiệp hiện đang chuyển sang mạng lưới cung ứng qua chuỗi để tìm nguồn hàng tại địa phương. “Nó thậm chí có thể không phải vì lý do hậu cần thuần túy, mà vì mục đích ESG. Ví dụ, họ có thể muốn hỗ trợ một phần cụ thể của nền kinh tế trong nước, hoặc một khu vực hoặc một nhóm người cụ thể.

“Tại SAP, chúng tôi thường xuyên được yêu cầu phân tích về những nhà cung cấp nào tồn tại ở khu vực này hoặc khu vực kia, để các doanh nghiệp có thể ưu tiên các nhà cung cấp vừa và nhỏ. Mọi người đang trở nên quan tâm hơn nhiều đến việc tìm nguồn cung ứng.”

Một thành viên tham gia hội thảo và đồng nghiệp là Andrea Ricciarelli, Cố vấn miền quản lý chuỗi cung ứng bền vững tại SAP, người có chuyên môn và kinh nghiệm chuyên sâu về hậu cần, tập trung vào vận chuyển và quản lý kho.

Thời cơ trong hậu cần "quan trọng để giảm thiểu rủi ro"

Ricciarelli tin rằng sự linh hoạt trong lĩnh vực hậu cần là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp không chỉ muốn giảm thiểu rủi ro mà còn muốn cạnh tranh hiệu quả trong thị trường đầy biến động ngày nay. Ông ấy đã trích dẫn Amazon như một thế lực thay đổi cuộc chơi, đặc biệt là về hậu cần chặng cuối (Last Mile Delivery)

“Amazon đã rất đột phá trong 5 năm qua. Bây giờ, khi đặt hàng, chúng tôi muốn biết chính xác khi nào sẽ nhận được nó. Đây là lý do tại sao rất nhiều nhà bán lẻ hiện tổ chức mạng lưới hậu cần để vận chuyển sản phẩm đến khách hàng cuối cùng và cũng tổ chức trả lại hàng. Điều này đã tạo ra một mô hình khách hàng khác trong ngành hậu cần.”

Ricciarelli cũng đề cập đến Procter & Gamble, người mà theo ông đã chuyển từ mô hình bán buôn sang mô hình bán trực tiếp cho người tiêu dùng bằng cách giao sản phẩm cho người tiêu dùng cuối.

Ông nói: “Theo nghĩa đó, các nhà bán lẻ đang chuyển sang không gian của nhà cung cấp dịch vụ hậu cần, đồng thời các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần cũng đang đối mặt với sự không chắc chắn và gián đoạn, thường gặp khi phát triển dịch vụ của họ.

“Nhiều công ty hậu cần hiện sử dụng sản xuất phụ gia (in 3D), cho phép in các bộ phận theo yêu cầu. Họ đang chuyển từ vận chuyển hàng tồn kho vật lý của khách hàng sang sản xuất hàng tồn kho kỹ thuật số theo yêu cầu. Đây là một sự thay đổi căn bản.”

Ricciarelli giải thích: “Airbus hiện đang sản xuất 10% các bộ phận của mình thông qua sản xuất phụ gia. Tại Mỹ, UPS đang xây dựng một nhà máy sản xuất phụ gia để sản xuất các bộ phận theo yêu cầu của khách hàng, vì vậy, họ đã chuyển từ bán sản phẩm sang bán dịch vụ.”

Khi được hỏi tầm quan trọng của khả năng hiển thị đối với việc giảm thiểu rủi ro hậu cần, Ricciarelli cho biết những câu hỏi như vậy luôn đưa anh trở lại cùng một sự kiện: tàu container Ever Given đã chặn Kênh đào Suez, khiến hoạt động vận tải biển toàn cầu gặp khó khăn vào đầu năm 2021.

Ricciarelli nói: “Mọi công ty đều tự hỏi liệu họ có một container trên một trong số hàng trăm con tàu không đi đến đâu hay không". “Nếu họ có hàng hóa trên những con tàu đó, thì việc tiếp theo là tìm ra đơn đặt hàng nào bị trì hoãn và khách hàng của những hàng hóa đó là ai.”

Suez đã bị chặn 6 lần. Tại sao nó lại là một cú sốc?Ông nói rằng tình huống như vậy “là điều tồi tệ nhất có thể xảy ra”, trước khi nói thêm: “Tuy nhiên, Kênh đào Suez đã bị chặn năm hoặc sáu lần trong lịch sử, vì vậy các doanh nghiệp thực sự nên chuẩn bị cho điều đó.

“Ngày nay, công nghệ có nghĩa là nhiều doanh nghiệp đã sẵn sàng hơn, bởi vì họ có thể sử dụng định vị địa lý và viễn thông để biết chính xác vị trí của một container trên đường. Họ cũng có thể lập bản đồ mối quan hệ giữa đơn đặt hàng, giao hàng, mặt hàng và thùng chứa, đồng thời phân tích chính xác đơn đặt hàng nào trong các thùng chứa cụ thể.”

Người tham gia tọa đàm thứ ba là Tom Woodham, một chuyên gia tại PwC, người làm việc với các khách hàng để đưa công nghệ chuỗi cung ứng vào hoạt động. Woodham cảnh báo rằng, mặc dù giảm thiểu rủi ro do công nghệ dẫn đầu là quan trọng, nhưng đó không phải là “điều quan trọng nhất và cuối cùng”, bởi vì “cuối cùng, đó là về con người, quy trình và dữ liệu của bạn”. Ông tiếp tục: “Công nghệ thực sự có thể giúp ích, nhưng điều quan trọng nhất là xác định rủi ro trước khi bạn biết nó tồn tại'. 

Woodham đưa ra ví dụ về một công ty khách hàng của PwC hoạt động trong lĩnh vực hàng không vũ trụ: “Họ đặt các cảm biến trên tất cả các bộ phận của nó, vì vậy nó không chỉ biết liệu một bộ phận có bị chậm trễ hay không mà còn biết bộ phận đó đang ở trong tình trạng nào và nhiệt độ ra sao?".

“Các công ty sẽ không biết những điều như vậy nhiều năm trước, vì vậy công nghệ chắc chắn có thể giúp ích, nhưng thực sự đó là việc xác định những rủi ro chính trước khi chúng xảy ra, vì vậy bạn có thể đưa điều đó vào quy trình của mình. Sau đó, vấn đề là đào tạo người của bạn để họ có thể ứng phó với những vấn đề này.”

Nhưng trong một môi trường kinh tế khó khăn như vậy, điều gì sẽ xảy ra nếu một doanh nghiệp chỉ có thể đầu tư vào một lĩnh vực giảm thiểu rủi ro? Nó nên bắt đầu từ đâu?

Dữ liệu là về cuộc khủng hoảng tiếp theo?

Woodham nói, “Đó là nơi để bắt đầu, nhưng đó cũng là cách bạn đầu tư vào dữ liệu. Quá thường xuyên, các doanh nghiệp đầu tư vào công nghệ dựa trên cuộc khủng hoảng gần đây nhất của họ, thay vì dự đoán cuộc khủng hoảng tiếp theo sẽ là gì.”

Woodham đã đề cập đến tình trạng thiếu hụt chất bán dẫn để minh họa quan điểm của mình: “Rất nhiều công ty đã đầu tư vào việc giảm thiểu rủi ro xung quanh tình trạng thiếu hụt chip, nhưng sự thật là tình trạng thiếu hụt sẽ tự khắc phục, bởi vì cung và cầu thường như vậy. Câu hỏi mà các công ty cần đặt ra là: Tại sao tôi không thể dự đoán cuộc khủng hoảng chất bán dẫn? Câu trả lời cho điều đó phụ thuộc vào cách họ sử dụng dữ liệu.”

Một chiến lược khác mà các đang quan tâm để giảm thiểu rủi ro hậu cần là rút ngắn chuỗi cung ứng của họ thông qua hoạt động sản xuất gần hoặc chuyển về nước. Woodham nói rằng những chiến lược như vậy luôn dẫn đến “sự đánh đổi giữa rủi ro và chi phí”, và ông quay trở lại tình trạng thiếu chất bán dẫn để khẳng định quan điểm của mình.

“Vương quốc Anh có bao giờ tự túc được chất bán dẫn không?” ông ấy hỏi. “Không, tôi không nghĩ điều đó sẽ xảy ra, nhưng người tiêu dùng sẽ mong đợi đất nước thực hiện một cách tiếp cận cân bằng để tìm nguồn cung ứng chất bán dẫn, có thể bằng cách chuyển sang mua hàng gần".

Ông nói thêm: “Việc người châu Âu không muốn mua trái cây và rau từ các nơi khác trên thế giới nếu chúng không đúng mùa ở châu Âu cũng giống như vậy. “Vì vậy, theo nghĩa đó, chiến lược chuỗi cung ứng được thúc đẩy bởi người tiêu dùng.”

Bảo Hân (lược dịch)