Kiểm soát và dự đoán hiệu suất tồn kho

Những rào cản này bao gồm:

• Tư duy tổ chức và động lực khuyến khích cung cấp dư thừa dựa trên thiên kiến tối đa hóa tăng trưởng, giảm thiểu chi phí và tránh thiếu hụt.
• Các khoảng trống cấu trúc giữa mô hình hoạt động kinh doanh, danh mục sản phẩm và mạng lưới cung ứng dẫn đến tình trạng tồn kho bị mắc kẹt mãn tính và không kế hoạch.
• Năng lực lập kế hoạch và thực hành quản lý hiệu suất bị áp đảo bởi sự phức tạp của doanh nghiệp.

Để trở lại đúng hướng, các tổ chức nên tập trung vào phát triển và thực hành hai lĩnh vực quản lý hiệu suất: Kiểm soát kho hàng để cải thiện khả năng dự đoán nhằm giảm thiểu thiên kiến cung cấp dư thừa; và ưu tiên cân bằng lại trong phạm vi mạng lưới và danh mục đã định nghĩa để vượt qua sự phức tạp.

Đo lường, kiểm soát và khả năng dự đoán tồn kho

Những bất ngờ về tồn kho là một nguyên nhân đáng kể dẫn đến sự thất vọng tài chính có thể làm hỏng uy tín chuỗi cung ứng. Chúng đòi hỏi thời gian và nỗ lực phục hồi rộng rãi mà có thể tránh được bằng cách quản lý kỳ vọng trước và chủ động cung cấp tóm tắt về những yếu tố gây biến động lớn so với dự báo tồn kho.

Để tránh những bất ngờ về tồn kho và đáp ứng áp lực về dòng tiền, cần phải suy nghĩ và tiên đoán. Cần xem xét các quyết định lập kế hoạch cung ứng và các cam kết cung ứng khác đã dẫn đến những bất ngờ về tồn kho, cũng như thảo luận về một phạm vi tồn kho thích hợp sẽ đáp ứng nhu cầu và tối đa hóa dòng tiền trong tương lai.

Tạo các quyết định cung ứng có ý thức và minh bạch

• Tạo ra nhận thức và thảo luận về tác động của các mục tiêu hiệu suất cạnh tranh cản trở việc kiểm soát tồn kho thông qua cân bằng cung cầu. Có thể trình bày nhiều kịch bản để minh họa các tùy chọn đạt được cân bằng mong muốn giữa dòng tiền, biên lợi nhuận, rủi ro và tăng trưởng.
• Định lượng các yếu tố gây biến động chính để tạo sự minh bạch: Thiết lập một khoảng cách thoải mái giữa mục tiêu và tồn kho thực tế và tạo ra nhận thức về các yếu tố tạo ra biến động giữa kế hoạch dự kiến, kế hoạch áp dụng và tồn kho thực tế như thiếu hụt nhu cầu, cung cấp dư thừa và nhu cầu không kế hoạch. Nhiều phiên bản của phân tích này có thể cần thiết để thỏa mãn các chu kỳ lập kế hoạch tài chính hàng tháng và hàng quý trong khi cũng đo lường tác động của các ràng buộc thời gian cung cấp khác nhau.
• Hiểu nguyên nhân gốc của sự biến động và hành động khắc phục: Cải thiện kiểm soát và khả năng dự đoán chỉ có thể thực hiện được nếu các nhà lãnh đạo ghi lại các biến động tồn kho chính và điều tra nguyên nhân gốc. Nguyên nhân gốc có thể bao gồm: kế hoạch nhu cầu không phù hợp với điều kiện thị trường hiện tại, sản xuất dư thừa không kế hoạch hoặc mua hàng bất ngờ, cơ hội vượt quá yêu cầu cung ứng. Sự minh bạch ở đây giúp các nhà lãnh đạo cân nhắc thay đổi chiến thuật thương mại (cả phía mua và bán), tăng cường quản lý các quyết định tình huống và thay đổi động lực chức năng.

Thúc đẩy cải thiện tập trung với ưu tiên cân bằng

Ưu tiên cân bằng lại áp dụng các phương pháp phù hợp với các nguyên tắc định nghĩa, đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát (DMAIC). Mục đích là vượt qua các lỗi thường gặp như phạm vi cải thiện quá rộng hoặc sự ám ảnh với sự hoàn hảo nhấn mạnh mô hình toàn diện hơn là xác định và theo đuổi các cơ hội có sẵn ngay lập tức.

Ưu tiên cân bằng lại đi sâu vào các chi tiết hiệu suất cụ thể hơn để xác định lớp cải thiện tiếp theo cần thiết. Bước này đòi hỏi phân tích so sánh hiệu suất tồn kho theo thời gian và trong bối cảnh hoạt động kinh doanh để xác định trình tự áp dụng các chẩn đoán danh mục sâu hơn. Các yếu tố cần xem xét trong giai đoạn này bao gồm:

• Thực hiện phân tích xu hướng tồn kho theo thời gian, trong bối cảnh hiệu suất kinh doanh, để đặc trưng hóa bản chất của vấn đề và cơ hội. Giá trị tồn kho (so với nhu cầu và cung) đã tăng đáng kể trong một hoặc hai năm qua? Những thay đổi này so với các xu hướng ngành liên quan như thế nào?
• Trong khi hiệu suất tối ưu đòi hỏi tư duy và phân tích toàn diện, đâu là cơ hội ngay lập tức nhất cho “ưu tiên cân bằng lại”? Cơ hội phía cầu sẽ được áp dụng trong các khu vực bán hàng và kênh phân phối nơi hàng hóa thành phẩm đại diện cho cơ hội ngay lập tức nhất. Cơ hội phía cung sẽ tập trung vào nguyên liệu tại các địa điểm nhà máy cụ thể.
• Các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng có cơ hội tham gia và động viên các nhóm lập kế hoạch và hoạt động chịu trách nhiệm cho các phạm vi và địa điểm cụ thể này. Thông qua ưu tiên cân bằng lại, thay vì đến với câu trả lời và sửa chữa vấn đề một lần, có cơ hội đảm bảo rằng hiệu suất có thể được duy trì bằng cách đánh giá và cho phép họ nắm bắt và duy trì cơ hội.

Như vậy, hai thực hành mà chúng tôi đã trình bày ở đây là cách tốt nhất để chứng minh rằng mọi nỗ lực đã được thực hiện để loại bỏ tồn kho lãng phí không bảo vệ hoặc tạo ra giá trị kinh doanh.

Sau khi áp dụng và làm chủ các bước này, các sáng kiến chiến lược và cấu trúc cho hiệu suất mạng lưới tối ưu có thể được theo đuổi. Những sáng kiến này có thể bao gồm việc điều chỉnh lại danh mục nhà cung cấp và các điều khoản hợp đồng để hỗ trợ cung cấp sản phẩm tối ưu, sự đồng bộ tốt hơn giữa cung cấp và chuyển đổi vòng đời sản phẩm hoặc đầu tư vào các khả năng lập kế hoạch và lập lịch trình được hỗ trợ bởi công nghệ.

Điều chỉnh cấu trúc để tối ưu hóa hiệu suất mạng lưới liên quan đến các quyết định phức tạp hơn và thời gian dài hơn không phù hợp (hoặc có thể) cho đến khi tổ chức chuẩn bị chuyển trọng tâm vượt ra ngoài dòng tiền ngắn hạn để cân bằng với tăng trưởng lợi nhuận. Làm chủ kiểm soát tồn kho, khả năng dự đoán và ưu tiên cân bằng lại cho phép các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng chứng minh một cách xây dựng rằng các cơ hội giảm tồn kho sẵn có đã được nắm bắt. Bằng cách làm như vậy, trọng tâm của tổ chức có thể trở lại hiệu suất mạng lưới tối ưu để hỗ trợ tăng trưởng kinh doanh có lợi nhuận.

Văn Tâm