Kênh đào Suez bất ổn: Doanh nghiệp Việt Nam ứng xử thế nào với tuyến vòng Mũi Hảo Vọng?

Hệ quả là lưu lượng container qua Suez giảm tới 90% trong năm 2024, cước từ Thượng Hải đi Rotterdam tăng khoảng 80% giai đoạn 2023–2025. Dù từ quý IV/2025, một số hãng tàu bắt đầu quay lại Red Sea – Suez một cách dè dặt, ngành vận tải biển vẫn xem rủi ro tại khu vực này là “bình thường mới”, chưa có lịch trình quay lại hoàn toàn.

Với doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam – vốn lệ thuộc khá lớn vào tuyến Á – Âu, các biến động này không còn là “chuyện ở đâu đó”, mà là bài toán sát sườn về lead time, chi phí, điều khoản hợp đồng và cả chiến lược đa dạng hóa phương thức, cửa ngõ giao nhận.

Tác động “dây chuyền” của tuyến vòng tới chi phí và lead time

Khi tàu chuyển từ tuyến Suez sang vòng châu Phi, thêm 10–14 ngày hành trình đồng nghĩa vòng quay container chậm lại, số chuyến khai thác trong năm giảm, dẫn đến tình trạng thiếu tàu – thiếu vỏ trên toàn mạng lưới. Trong điều kiện năng lực đội tàu tăng không kịp, chi phí vận chuyển container từ châu Á sang châu Âu đã vọt lên, có thời điểm tăng gấp nhiều lần so với mức trước khủng hoảng, đặc biệt trên các tuyến đi Bắc Âu và Địa Trung Hải.

Với doanh nghiệp Việt Nam, tác động đầu tiên là lead time “phình to”. Những hợp đồng FOB/CIF ký từ trước, dựa trên giả định transit time 28–32 ngày qua Suez, bỗng dưng kéo dài thêm 2 tuần khi tàu phải vòng Mũi Hảo Vọng. Nếu kế hoạch sản xuất – giao hàng, lịch mở LC, lịch khuyến mãi tại châu Âu… không được điều chỉnh kịp, rất dễ xảy ra tình trạng hàng đến trễ mùa, trễ cửa sổ giao hàng, dẫn tới bị phạt, giảm giá, thậm chí mất đơn hàng mùa sau.

Tác động thứ hai là chi phí logistics tăng theo nhiều lớp chứ không chỉ là “cước biển cao hơn”. Do transit dài, doanh nghiệp phải dự trữ tồn kho an toàn lớn hơn tại thị trường đích, vòng quay vốn chậm hơn. Những ngành như dệt may, da giày, đồ gỗ nội thất, hàng tiêu dùng nhanh – vốn rất nhạy cảm với mùa bán hàng – chịu sức ép đặc biệt lớn: hoặc chấp nhận xuất sớm hơn, ôm tồn kho lâu hơn; hoặc chấp nhận rủi ro giao trễ nếu gặp ách tắc.

Đáng chú ý, ngoài phần tăng cước cơ bản (base rate), các hãng tàu còn áp thêm nhiều loại phụ phí liên quan đến rủi ro và bất ổn: phụ phí Red Sea, phụ phí bất thường (contingency surcharge), phụ phí rủi ro chiến tranh (war risk surcharge)… Một số báo cáo thị trường cho thấy phí bảo hiểm rủi ro chiến tranh cho tàu qua các vùng biển có xung đột đã có thời điểm tăng từ mức 0,1% giá trị hàng hóa lên tới khoảng 1%, và phần chi phí này rốt cuộc thường được “đẩy” ngược lại cho chủ hàng.

Nếu vẫn lập kế hoạch như thời “Suez bình yên”, doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam rất dễ rơi vào thế bị động: chi phí đội lên, lợi nhuận bị bào mòn, trong khi không kịp điều chỉnh giá bán và điều khoản giao hàng với đối tác.

Đàm phán lại hợp đồng: phụ phí, “trigger” điều chỉnh và chia sẻ rủi ro

Khi môi trường vận tải trở nên khó dự đoán, hợp đồng giữa doanh nghiệp và khách hàng/forwarder/hãng tàu càng phải linh hoạt và “thông minh” hơn. Thay vì chỉ ghi chung chung “giá đã bao gồm mọi phụ phí hiện hành”, các bên cần bắt đầu cụ thể hóa cơ chế điều chỉnh giá khi xuất hiện biến động lớn, đặc biệt liên quan tuyến Hồng Hải – Suez.

Trước hết, doanh nghiệp nên yêu cầu tách bạch các khoản phụ phí liên quan đến Red Sea/Suez trên bảng cước: phụ phí chiến tranh, phụ phí tuyến vòng, phụ phí nhiên liệu bổ sung… Khi các khoản này được thể hiện rõ, đôi bên dễ dàng hơn trong việc thương lượng “trần” phụ phí, hoặc áp dụng cơ chế điều chỉnh khi vượt ngưỡng. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp giải trình với khách hàng đầu cuối khi cần điều chỉnh giá bán do chi phí logistics tăng đột biến.

Thứ ba, doanh nghiệp cần phân loại khách hàng và sản phẩm để chọn chiến lược chia sẻ rủi ro phù hợp. Với các tập đoàn mua hàng lớn, có chuỗi cung ứng dài hạn, việc đề xuất các điều khoản “chi phí biến động được chia sẻ” (cost-sharing) là khả thi, nhất là khi có số liệu thị trường rõ ràng về mức tăng cước do khủng hoảng Red Sea. Với các khách hàng nhỏ, đơn lẻ, doanh nghiệp có thể chọn giải pháp đơn giản hơn: ban hành bảng phụ phí tạm thời, có hiệu lực trong một số tháng nhất định, thay vì sửa từng hợp đồng.

Cuối cùng, không nên bỏ qua điều khoản dịch vụ (SLA) với nhà giao nhận/hãng tàu: yêu cầu cam kết mức độ cập nhật lịch trình, cảnh báo trễ, hỗ trợ tìm tuyến thay thế… Khi được “số hóa” trên các nền tảng tracking, dữ liệu này không chỉ giúp doanh nghiệp ứng phó tốt hơn trong mùa cao điểm, mà còn là cơ sở đánh giá, lựa chọn đối tác logistics trong dài hạn.

Đa dạng hóa tuyến và phương thức: rail–sea, sea–air và cửa ngõ thay thế

Nhìn ở góc độ chiến lược, cuộc khủng hoảng Hồng Hải – Suez nhắc lại một bài học cũ nhưng luôn đúng: không có tuyến nào an toàn tuyệt đối. Đặt toàn bộ dòng hàng Á – Âu lên một tuyến qua Suez là đặt cả chuỗi cung ứng vào “một nút thắt cổ chai duy nhất”.

Xu hướng trên thế giới cho thấy các chủ hàng đang nghiêm túc xem xét lại “bản đồ tuyến” của mình. Tuyến đường sắt Á – Âu qua Kazakhstan – Nga – Belarus từng có giai đoạn chững lại vì rủi ro địa chính trị, nhưng từ 2024 đã phục hồi khi Red Sea bất ổn, do có thời gian transit chỉ 2–3 tuần từ Trung Quốc sang châu Âu, nhanh hơn đáng kể so với 4–6 tuần đường biển qua Suez và thậm chí nhanh gấp nhiều lần so với tuyến vòng châu Phi. Các giải pháp sea–air, quá cảnh qua Trung Đông rồi bay tiếp tới châu Âu cũng được khai thác mạnh trong các ngành hàng giá trị cao, nhạy cảm thời gian.

Với doanh nghiệp Việt Nam, việc “đổi cả tuyến” từ biển sang rail–sea hoặc sea–air cho toàn bộ sản lượng là bất khả thi và không cần thiết. Thay vào đó, cần tiếp cận theo hướng “đa cửa ngõ chiến lược”:

• Giữ tuyến biển truyền thống qua Suez/vòng Phi cho phần sản lượng lõi ít nhạy cảm thời gian, nhưng đàm phán giá linh hoạt hơn, chấp nhận transit dài hơn.
• Bố trí một tỷ lệ nhất định (5–15%) sản lượng thuộc nhóm hàng gấp, hàng mùa vụ, đơn hàng mới vào các tuyến sea–air (ví dụ trung chuyển qua Dubai, Doha, Istanbul…) hoặc rail–sea phù hợp.
• Cân nhắc đa dạng hóa cảng đến tại châu Âu: không chỉ dồn hết về một, hai cảng Bắc Âu truyền thống, mà tính tới các cửa ngõ thay thế tại Địa Trung Hải, Đông Âu, tùy theo nơi tập trung khách hàng.

Điểm quan trọng là việc đa dạng hóa này không nên diễn ra kiểu “chữa cháy” từng chuyến, mà cần được thiết kế ở tầm chiến lược: doanh nghiệp cùng nhà giao nhận, hãng tàu, thậm chí ngân hàng, bảo hiểm, cùng xây dựng một “ma trận phương án” cho các kịch bản: Suez mở một phần, Suez mở nhưng rủi ro cao, Suez đóng dài hạn… Mỗi kịch bản gắn với một gói giải pháp: tuyến, phương thức, chi phí dự kiến, mức tồn kho an toàn, điều khoản hợp đồng tương ứng.

Kết luận

Bất ổn tại Hồng Hải – Suez cho thấy chuỗi cung ứng toàn cầu đang bước vào giai đoạn “biến động kéo dài”, nơi các cú sốc địa chính trị có thể lặp lại dưới nhiều hình thức. Đối với doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam, điều quan trọng không chỉ là “vượt qua” một mùa khủng hoảng, mà là nâng cấp tư duy quản trị chuỗi cung ứng: từ chỗ coi tuyến vận tải là “điều mặc định” sang coi đó là một biến số chiến lược, cần được giám sát, mô phỏng kịch bản và tích hợp vào hợp đồng, tồn kho, kế hoạch bán hàng. Khi chủ động đa dạng hóa tuyến và phương thức, thêm vào đó là các điều khoản chia sẻ rủi ro rõ ràng với đối tác logistics và khách hàng, doanh nghiệp Việt Nam sẽ bớt mong manh hơn trước những cơn sóng lớn tiếp theo trên bản đồ thương mại thế giới.

Kiên Lê