Chuỗi cung ứng chống chịu: Việt Nam chuẩn bị thế nào trước những cú sốc mới?

Từ chỗ chỉ tối ưu chi phí, câu chuyện chuỗi cung ứng đang chuyển sang một “từ khóa” mới: khả năng chống chịu (resilience). Vấn đề là: doanh nghiệp Việt cần chuẩn bị gì để không chỉ “chữa cháy” khi khủng hoảng nổ ra, mà chủ động thiết kế chuỗi cung ứng vững hơn ngay từ bây giờ?

Từ tối ưu chi phí sang tư duy chống chịu rủi ro

Trong thời kỳ “bình thường”, tư duy chủ đạo của chuỗi cung ứng là tối ưu chi phí: giảm tồn kho, gom chuyến, chọn tuyến rẻ nhất, thu hẹp số nhà cung cấp để dễ đàm phán. Mô hình “just-in-time” từng được coi là “khuôn vàng thước ngọc” cho sản xuất – nhất là với ngành điện tử, dệt may, da giày. Nhưng khi những cú sốc bất ngờ ập đến, mô hình tối giản ấy nhanh chóng bộc lộ mặt trái: chỉ cần một mắt xích đứt gãy, cả chuỗi lập tức ngưng trệ.

Sau Covid-19 và những đợt tắc nghẽn cục bộ gần đây, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển sang tư duy “just-in-case”: chấp nhận trả thêm chi phí để đổi lấy khả năng chống chịu. Điều này không có nghĩa là vứt bỏ hoàn toàn tư duy tiết kiệm, mà là bổ sung một “lớp logic” mới: đánh giá rủi ro theo kịch bản, không để chuỗi phụ thuộc vào một nhà cung cấp, một tuyến vận tải, một cửa ngõ xuất nhập khẩu.

Đa dạng hóa mạng lưới: nhà cung cấp, tuyến vận tải và tồn kho chiến lược

Trong thực tế, khả năng chống chịu của chuỗi cung ứng phụ thuộc rất nhiều vào cách doanh nghiệp “vẽ” mạng lưới của mình. Một mạng lưới tập trung quá nhiều vào một vùng cung ứng, một cảng cửa ngõ, một phương thức vận tải sẽ rất dễ bị tổn thương khi có sự cố.

Bước đầu tiên là rà soát lại danh mục nhà cung cấp: nguyên phụ liệu, bao bì, dịch vụ logistics, vận tải. Với mỗi nhóm đầu vào quan trọng, doanh nghiệp cần tự hỏi: liệu mình có đang phụ thuộc quá mức vào một nhà cung cấp hay một quốc gia? Nếu câu trả lời là “có”, cần từng bước xây dựng thêm nguồn cung thay thế – dù ban đầu có thể đắt hơn đôi chút. Việc chia nhỏ đơn hàng, duy trì một “rổ nhà cung cấp” đa dạng hơn sẽ giúp chuỗi linh hoạt hơn nhiều khi có biến động.

Tương tự, doanh nghiệp cũng nên đánh giá lại “bản đồ tuyến vận tải” của mình. Trong bối cảnh một số tuyến hàng hải có thể bất ngờ bị gián đoạn, việc có sẵn các tuyến thay thế – kể cả phải đi vòng, kết hợp nhiều phương thức (đa phương thức, xuyên biên giới bằng bộ – sắt – thủy) – sẽ giúp doanh nghiệp không bị đứt mạch giao hàng. Các hành lang logistics nội địa kết nối cảng biển – ICD – trung tâm logistics cũng là “van an toàn” quan trọng, giảm phụ thuộc vào một điểm trung chuyển duy nhất.

Một yếu tố khác là tồn kho chiến lược. Sau nhiều năm “tinh gọn hóa”, nhiều doanh nghiệp đã phải thừa nhận rằng mức tồn kho quá thấp khiến họ không kịp phản ứng khi chuỗi bị sốc. Tồn kho chiến lược không có nghĩa là tích trữ vô tội vạ, mà là xác định những mặt hàng, linh kiện, nguyên liệu “sống còn” cần duy trì buffer ở mức cao hơn, bố trí kho ở vị trí phù hợp để có thể xoay chuyển giữa các nhà máy, thị trường. Đây là bài toán tinh tế, cần sự phối hợp chặt chẽ giữa tài chính, sản xuất và logistics.

“Trung tâm điều hành chuỗi cung ứng”: nhìn thấy sớm, phản ứng nhanh

Một chuỗi cung ứng chống chịu chỉ có thể vận hành tốt khi doanh nghiệp “nhìn thấy” được toàn bộ dòng chảy của mình. Ở nhiều công ty, dữ liệu vẫn nằm rải rác: đơn hàng nằm ở hệ thống bán hàng, tồn kho nằm ở phần mềm kho, vận tải nằm ở file Excel của phòng logistics, tình trạng đơn hàng nằm trong email của nhân viên chăm sóc khách hàng. Trong bối cảnh rủi ro ngày càng khó đoán, cách vận hành “mỗi nơi một file” như vậy là không đủ.

Khái niệm “trung tâm điều hành chuỗi cung ứng” (supply chain control tower) vì thế ngày càng được nhắc đến. Đó không phải là một “phòng chỉ huy” hoành tráng, mà là một hệ thống dữ liệu và quy trình cho phép doanh nghiệp theo dõi các chỉ số quan trọng theo thời gian gần thực: đơn hàng nào đang ở đâu, lô hàng nào có nguy cơ trễ, nhà cung cấp nào đang chậm, tuyến nào đang tắc. Khi nhìn thấy sớm, doanh nghiệp có thể ra quyết định nhanh: chuyển tuyến, đổi kho, điều chỉnh kế hoạch sản xuất.

Để xây dựng được “control tower” đúng nghĩa, doanh nghiệp cần đầu tư tối thiểu vào hạ tầng dữ liệu: chuẩn hóa mã hàng, mã kho, mã khách hàng; kết nối hệ thống ERP với TMS, WMS; tích hợp dữ liệu từ đối tác logistics; thiết lập cảnh báo theo ngưỡng (ví dụ: lead time vượt quá mức bình thường, tồn kho xuống dưới mức an toàn). Quan trọng không kém là đào tạo đội ngũ biết “đọc” dữ liệu – không chỉ báo cáo quá khứ, mà là nhận diện xu hướng, dự báo rủi ro.

Khả năng chống chịu của chuỗi cung ứng không đến từ một “chiêu” duy nhất, mà từ sự kết hợp giữa tư duy, thiết kế mạng lưới và năng lực dữ liệu. Khi doanh nghiệp dám chấp nhận trả một phần “phí bảo hiểm” cho đa dạng hóa nhà cung cấp, tuyến vận tải, tồn kho chiến lược, đồng thời xây dựng trung tâm điều hành chuỗi cung ứng dựa trên dữ liệu, mỗi cú sốc mới sẽ không còn là “cơn bão bất ngờ”, mà trở thành một bài kiểm tra có thể vượt qua được.

Trong một thế giới nhiều bất định, chuỗi cung ứng không thể chỉ được thiết kế cho kịch bản “trời yên biển lặng”. Doanh nghiệp Việt Nam, nếu muốn vươn lên nấc thang cao hơn trong chuỗi giá trị, cần chuyển dịch từ tư duy tối ưu thuần chi phí sang tư duy cân bằng giữa hiệu quả và khả năng chống chịu. Đa dạng hóa nhà cung cấp và tuyến vận tải, xây dựng tồn kho chiến lược hợp lý, đầu tư vào dữ liệu và “trung tâm điều hành chuỗi cung ứng” là những bước đi thiết thực. Khi đó, mỗi cú sốc mới – từ dịch bệnh, thiên tai đến xung đột thương mại – sẽ bớt sức tàn phá, và thậm chí trở thành cơ hội để những chuỗi cung ứng vững vàng khẳng định vị thế trên sân chơi khu vực và toàn cầu.

Văn Tâm