Chạy sang thị trường ngách, PSS vẫn đuổi theo
Thời sự - Logistics - Ngày đăng : 10:49, 07/07/2026
Địa Trung Hải và Bắc Phi vốn đang là những vùng địa lý được nhiều doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam nhắm tới như một lối thoát để thay thế cho các tuyến giao thương truyền thống vốn đang đối mặt với chi phí đắt đỏ và rào cản kỹ thuật dày đặc. Thế nhưng, thực tế cho thấy, lối thoát này cũng vừa phải gánh thêm những khoản phụ thu, thậm chí còn cao hơn cả các tuyến cũ.
Chạy sang thị trường ngách không có nghĩa thoát được phụ phí
Trước bối cảnh các thị trường lớn như Mỹ hay Tây Âu liên tục thắt chặt rào cản kiểm soát hải quan và cước tàu biển leo thang, giải pháp chia bớt sản lượng đơn hàng sang châu Phi, Địa Trung Hải hay các thị trường ngách được xem là bước đi hợp lý để doanh nghiệp tránh rủi ro "bỏ hết trứng vào một giỏ".
Về mặt hạ tầng, cơ hội tiếp cận các thị trường này hiện đã được mở rộng đáng kể. Điển hình như việc hãng tàu Maersk thực hiện kéo dài tuyến hải trình WAF7 xuống khu vực Nam Phi để phục vụ mùa cao điểm vận chuyển trái cây, đồng thời nâng cấp mạng lưới kết nối Á – Tây Phi lên 4 tuyến đi thẳng, trong đó có chặng ghé bốc dỡ hàng tại Cái Mép. Hàng hóa từ Việt Nam đi châu Phi rõ ràng đang sở hữu nhiều lựa chọn luồng tuyến hơn trước.
Tuy nhiên, việc xuất hiện nhiều tuyến hải trình trực tiếp hơn không đồng nghĩa với việc chi phí logistics sẽ rẻ hơn hay môi trường kinh doanh sẽ bình ổn hơn. Ngay khi các hành lang thị trường ngách vừa mở ra, hệ thống kiểm soát chi phí của các hãng tàu lớn đã lập tức thiết lập các rào cản phụ thu mới tại đó.
Suốt giai đoạn tháng 6, CMA CGM đã liên tục phát đi các thông báo áp đặt phụ phí mới lên toàn bộ các dòng hàng vận chuyển đi châu Phi, từ tuyến Nam Phi, Đông Phi cho đến Tây Phi với các biên độ điều chỉnh khác nhau. Để rồi đến thời điểm mốc 1/7, mức phụ thu đối với riêng chặng đi Địa Trung Hải và Bắc Phi đã bị đẩy lên ngưỡng kỷ lục, vượt qua cả mức áp cho tuyến Bắc Âu. Việc xoay trục thị trường, vì vậy, không giúp doanh nghiệp né được phụ phí mùa cao điểm, mà thực chất chỉ là hành vi thay đổi tên gọi của các khoản phí trên hóa đơn thanh toán.
Thực tế này chứng minh doanh nghiệp xuất khẩu không thể quản trị chi phí bằng phương án dịch chuyển đơn tuyến từ thị trường này sang thị trường khác, bởi tải trọng tàu biển toàn cầu vận hành theo cơ chế bình thông nhau — khi một tuyến trục biến động, áp lực chi phí sẽ lập tức lan tỏa sang các tuyến ngách.
Để giữ vững biên lợi nhuận cho các đơn hàng xuất khẩu trong giai đoạn nửa cuối năm 2026, doanh nghiệp có thể lựa chọn mô hình hợp tác chiến lược cùng các chuỗi logistics tích hợp quy mô lớn như U&I Logistics.
Lợi thế của giải pháp này nằm ở việc tận dụng năng lực đàm phán để tiếp cận các gói cước trực tiếp với các liên minh hãng tàu cho cả tuyến trục lẫn tuyến ngách. Phương thức này cho phép bảo đảm sản lượng container ổn định cho doanh nghiệp trước khi bước vào mùa cao điểm toàn cầu.
Chủ hàng yếu thế
Về mặt bản chất thương mại, phụ phí mùa cao điểm (PSS) thực chất là một công cụ kỹ thuật để điều tiết doanh thu mà các liên minh hãng tàu sẽ kích hoạt bất cứ khi nào áp lực nhu cầu thị trường cho phép. Và thực tế vận hành cho thấy, các tuyến ngách lại chính là nơi cần gạt phụ phí này dễ bị kéo lên nhất.
Lý do cốt lõi nằm ở vị thế thương lượng của chủ hàng. Trên các tuyến trục quốc tế lớn, doanh nghiệp xuất khẩu có nhiều sự lựa chọn giữa các liên minh tàu để so kè giá cả, dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác nếu xảy ra tranh chấp chi phí.
Ngược lại, trên một tuyến ngách, số lượng hãng tàu tham gia khai thác rất hạn chế, tần suất các chuyến khởi hành trong tuần thưa thớt, khiến các lựa chọn thay thế bị thu hẹp đáng kể. Khi hãng tàu đơn phương áp đặt phụ phí mới, chủ hàng hầu như không có hành lang để lùi bước. Càng đi sâu vào các thị trường thứ cấp, vị thế của chủ hàng trước các loại phụ phí càng trở nên yếu thế chứ không hề mạnh lên như kỳ vọng ban đầu.
Chưa dừng lại ở câu chuyện cước biển, mỗi thị trường ngách mới đều sở hữu một bộ quy định pháp lý hải quan, quy chuẩn chứng từ và tiêu chuẩn kỹ thuật riêng biệt. Việc thiếu kinh nghiệm thực địa tại các thị trường này tiềm ẩn rủi ro rất lớn cho dòng tiền.
Chỉ cần một lô hàng bị tắc nghẽn thủ tục tại một cảng đích xa lạ do sai lệch thông tin bộ chứng từ, toàn bộ phần lợi nhuận dự tính thu về từ chiến lược phân tán rủi ro thị trường sẽ lập tức bị bào mòn bởi chi phí phát sinh.
Do đó, chiến lược đa dạng hóa thị trường xuất khẩu vẫn là bước đi cần thiết, nhưng đòi hỏi các nhà điều hành phải nhìn nhận vấn đề bằng một nhãn quan thực tế và có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mặt giải pháp. Doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện khóa chặt chi phí vận tải chặng biển bằng các hợp đồng dài hạn nhằm ngăn chặn các đợt tăng PSS tác động trực tiếp vào giá thành sản phẩm. Đồng thời, phải thiết lập mối liên kết chặt chẽ giữa khâu thuê tàu và khâu xử lý thủ tục hải quan để đảm bảo quy trình thông quan diễn ra liên tục, không biến cơ hội mới thành các điểm nghẽn.
Đây là thời điểm mà mô hình quản trị tích hợp phát huy giá trị phòng vệ dòng tiền cho doanh nghiệp. Cách thức U&I Logistics đặt giải pháp cước vận tải biển cạnh dịch vụ đại lý hải quan trong cùng một chuỗi vận hành là một ví dụ thực tế cho chiến lược này.
Bằng việc sử dụng hệ thống cước hợp đồng dài hạn, doanh nghiệp có thể giảm mức độ bị động trước các đợt điều chỉnh PSS ngắn hạn trên các tuyến ngách, đồng thời chịu trách nhiệm khai báo chuẩn xác ở cả đầu xuất khẩu lẫn thị trường đích, toàn bộ luồng di chuyển của hàng hóa được bảo đảm an toàn về mặt pháp lý. Chiến lược phân tán rủi ro thị trường chỉ thực sự mang lại hiệu quả kinh tế khi doanh nghiệp có đủ năng lực quản trị để giữ cho cấu trúc vận hành đó không tự đẻ ra các nguồn rủi ro mới phát sinh.
Đa dạng hóa vẫn là nước đi đáng làm
Quyết định dịch chuyển cơ cấu xuất khẩu sang các khu vực như châu Phi hay Địa Trung Hải vẫn là một nước đi chiến lược đáng thực hiện trong bối cảnh hiện tại, nhưng các nhà điều hành cần xác định rõ: Đây là giải pháp phân tán rủi ro, chứ không phải là phương án cắt giảm chi phí logistics. Động thái này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro tập trung, không còn đặt toàn bộ số phận và dòng tiền của hệ thống nhà máy phụ thuộc vào một thị trường duy nhất.
Đổi lại, chiến lược này sẽ đưa hàng hóa của doanh nghiệp vào những tuyến vận tải nơi tần suất chuyến thưa thớt, phụ phí dễ bị áp đặt đơn phương và vị thế mặc cả của chủ hàng luôn ở thế yếu. Đây là một bài toán đánh đổi rõ ràng trong quản trị ngoại thương, và các khoản phụ phí phát sinh này bắt buộc phải được tính toán, đưa vào cấu trúc giá thành sản phẩm ngay từ giai đoạn lập kế hoạch.
Hàng rào kỹ thuật và luật chơi kiểm soát hải quan tại các tuyến trục truyền thống sẽ còn tiếp tục được dựng lên nghiêm ngặt hơn. Trong khi đó, các gói phụ phí mùa cao điểm tại các tuyến ngách mới cũng sẽ liên tục thay đổi theo từng thông báo ngắn hạn của các hãng tàu mà chủ hàng có rất ít dư địa để thương lượng.
Vì vậy, câu hỏi cuối cùng đặt ra cho ban điều hành doanh nghiệp không phải là nên lựa chọn xuất khẩu đi thị trường nào, mà là: Khi quyết định mở ra một cánh cửa thị trường mới để chia sẻ rủi ro, doanh nghiệp đã chuẩn bị sẵn sàng một năng lực vận hành để giải quyết vấn đề mới hay chưa? Hay doanh nghiệp thực chất chỉ đang đánh đổi một nguồn rủi ro quen thuộc để lấy về một nguồn rủi ro hoàn toàn xa lạ?