Phòng ngừa rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn cầu

Quản lý rủi ro không chỉ là những biện pháp tức thời và tình huống

Năng lực ứng phó rủi ro còn hạn chế

Một cuộc khảo sát được thiết kế để đo lường tác động của đại dịch COVID-19 đối với chuỗi cung ứng toàn cầu do nhà cung cấp hệ thống theo dõi vận tải biển Ocean Insights tài trợ gần đây đã thu thập và phân tích dữ liệu với hơn 300 chuyên gia vận chuyển trên toàn thế giới. Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng là rất lớn, tuy nhiên năng lực ứng phó của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng còn hạn chế.

Theo báo cáo này, có 58,8% người tham gia khảo sát cho rằng hoạt động của họ bị ảnh hưởng đáng kể, 24,8% bị ảnh hưởng vừa phải, 14,3% bị ảnh hưởng phần nào, chỉ có 1,3% không bị ảnh hưởng, và một số lượng không đáng kể (0,8%) cho biết họ không chắc chắn về tác động. Khảo sát cũng cho thấy, riêng với hoạt động vận chuyển, có 71,4% nhận thấy họ bị giảm về khối lượng vận chuyển, 60,9% bị ảnh hưởng bởi sự chậm trễ quá cảnh, 49% với sự chậm trễ từ cảng đến khách hàng và 39,1% nhận thấy là bị thiếu năng lực.

Hậu quả của các tác động trên là 37% phải ngừng hoạt động do sự chậm trễ đáng kể về vận chuyển hàng hóa. 36,1% có một vài trục trặc khiến hàng hóa bị chậm trễ vài ngày, 14% cho biết chuỗi cung ứng có thể thích nghi mà không có vấn đề gì, 4% không chắc chắn và 9% trải qua việc ngừng cung cấp hoàn toàn. Như vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều bị tác động, nhưng có rất ít doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng cho những giải pháp phòng bị cần thiết.

Khảo sát về sự phòng bị của các doanh nghiệp với những rủi ro bất thường thì 54,4% cho biết họ có chuẩn bị phần nào, 34,7% không chuẩn bị gì cả, 7% đã chuẩn bị đầy đủ và 3% không chắc chắn. 92% người tham gia khảo sát đã trải qua một số gián đoạn nhưng đã xoay sở để điều chỉnh nó ở các mức độ khác nhau.

Nhiều năng lực cần được ưu tiên

Rõ ràng là các doanh nghiệp này đang khá bị động trước những rủi ro từ môi trường, và dù họ luôn nỗ lực để xoay sở thoát ra ngoài thì việc tìm kiếm những giải pháp để trang bị cho mình khả năng ứng phó với những rủi ro là những ưu tiên cần xem xét.

Trang bị những năng lực ứng phó cơ bản

Khi tham gia vào các chuỗi cung ứng toàn cầu, đồng nghĩa với việc tiếp cận vào môi trường rủi ro lớn hơn, cần trang bị cho mình các năng lực cơ bản là khả năng hiển thị, tính linh hoạt, năng lực hợp tác, khả năng kiểm soát.

Chuẩn bị tốt các chiến lược ứng phó

Chiến lược kho đệm: Là chiến lược cổ điển và đơn giản nhất để tạo khả năng phục hồi. Khó khăn là các nhà quản trị chuỗi cung ứng thường gặp khó khăn để chứng minh chúng là phù hợp trong các điều kiện bình thường.

Chiến lược đa dạng hóa mạng lưới: Tập trung vào đa dạng hóa nguồn cung ứng hoặc cơ sở sản xuất. Cho phép công ty chuyển sang các nhà cung cấp mới, hoặc yêu cầu đối tác hiện có cung cấp từ những nguồn mới. Lúc này chi phí duy trì nhiều địa điểm cung cấp phải được chú trọng hơn là chi phí kinh doanh.

Chiến lược đa ngành: Các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng cần nắm chi tiết mạng lưới nhà cung cấp và phân loại nhà cung cấp không chỉ bằng lượng hàng, mà cần dựa vào tác động tới doanh thu khi sự kiện gián đoạn xảy ra. Khuyến khích các nhà cung cấp bổ sung hoặc kết nối với nhà cung cấp có thể sản xuất ở nhiều địa điểm.

Chiến lược địa phương hóa: Giúp giảm sự phụ thuộc về địa lý trong mạng lưới toàn cầu và rút ngắn chu kỳ thời gian cho các sản phẩm hoàn chỉnh. Chuỗi cung ứng khu vực hoặc địa phương có thể đắt hơn do có thêm nhiều người tham dự và tăng sự phức tạp. Nhưng kiểm soát hàng tồn kho tốt hơn và đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng cuối cùng.

Chiến lược hài hòa giữa nền tảng sản xuất sản phẩm hoặc nhà máy: Khi mạng cung ứng địa phương hóa, công nghệ của các nhà máy càng hài hòa thì càng giúp sản phẩm di chuyển liền mạch, trơn tru. Nền tảng sản xuất phổ biến cho nhiều mô hình khác nhau trong ngành công nghiệp ô tô là ví dụ điển hình về sự hài hòa này. Tiêu chuẩn hóa các chi tiết của một loại sản phẩm là một hình thức hài hòa khác, cho phép tạo khả năng thay thế lớn. Điều này đơn giản hóa các chính sách tìm nguồn cung ứng và tạo cơ hội để đặt khối lượng cao hơn giữa nhiều nhà cung cấp, từ đó tăng cường khả năng phục hồi.

Chiến lược phát triển quan hệ đối tác: Ngoài đa dạng nguồn cung ứng, sự hợp tác với các nhà cung cấp nguyên liệu chiến lược và các đối tác dịch vụ bên ngoài rất quan trọng để đảm bảo chuẩn bị tốt hơn cho khả năng chống chịu và phục hồi. Tăng cường quan hệ bền chặt với các nhà sản xuất hợp đồng và 3PL toàn cầu là rất quan trọng với các thị trường đa quốc gia.

Chiến lược tối ưu hóa năng lực sản xuất và phân phối: Sự cố gián đoạn thường làm giảm nhu cầu bán ra và chiến lược này giúp bảo toàn nguồn lực và duy trì sự tồn tại của công ty. Cần truyền thông rõ ràng với nhân viên về các nguy cơ khi làm việc và các lựa chọn công việc từ xa và tại nhà.

Chiến lược duy trì năng lực logistics: Với vai trò là chất keo kết dính các khâu chuỗi cung ứng, năng lực logistics trong thời kỳ khủng hoảng có vị trí ưu tiên hàng đầu. Do đó, cần hoạch định năng lực logistics ở tầm chiến lược dài hạn để giúp chủ động khai thác với chi phí giảm thiểu ở mọi thời kỳ. Chiến lược hợp tác dài hạn với các đối tác logistics cũng rất hiệu quả để có được ưu tiên và tăng năng lực với các điều khoản có lợi.

Chiến lược tài chính: Khi khủng hoảng diễn ra sẽ tạo áp lực lên thu nhập và thanh khoản, lúc này cần quản lý tiền mặt và vốn lưu động. Có thể giảm hàng tồn kho thành phẩm, cải thiện logistics như quản lý đội tàu thông minh hơn nhằm trì hoãn chi phí vốn đáng kể mà không ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Kiểm tra áp lực đơn đặt hàng của các nhà cung cấp, giảm thiểu hoặc loại bỏ mua các vật tư không cần thiết để giảm các khoản tiền mặt ngay lập tức.

Xây dựng khả năng phục hồi

Sau khi các rủi ro trước mắt với chuỗi cung ứng đã được kiểm soát, các nhà lãnh đạo phải quan tâm tới việc thiết kế một chuỗi cung ứng bền vững cho tương lai. Trước hết là thiết lập chức năng rủi ro chuỗi cung ứng để có thể đánh giá rủi ro, liên tục cập nhật các ước tính tác động, giám sát, cảnh báo và khắc phục rủi ro. Đây là bộ phận theo dõi liên tục các lỗ hổng chuỗi cung ứng. Các quy trình và công cụ được tạo ra trong giai đoạn quản lý khủng hoảng nên được mã hóa thành tài liệu chính thức để làm cơ sở cho những giải pháp lâu dài.

Đầu tư vào công nghệ hiện đại như số hóa, tự động hóa là những biện pháp tốn kém nhưng cần thiết giúp doanh nghiệp tăng sức mạnh ứng phó với rủi ro khi các mắt xích cung ứng bị gián đoạn, kéo theo sự sụp đổ và đứt gãy của cả chuỗi cung ứng. Số hóa quản lý chuỗi cung ứng giúp cải thiện tốc độ, độ chính xác. Công nghệ hiện đại như robot, trí thông minh nhân tạo (AI) và in 3D giúp sản xuất dịch chuyển tới gần điểm bán hàng hơn. Nhờ các công nghệ này, chuỗi cung ứng sẽ rút ngắn được thời gian để tái thiết hoặc dịch chuyển nhờ thu gọn trong khu vực hơn là bành trướng trên phạm vi toàn cầu. Đây là chiến lược dài đầu tư hơi giúp giảm thiểu rủi ro khi một công ty hoặc quốc gia bị cắt khỏi chuỗi cung ứng của mình.

Tái cấu trúc chuỗi cung ứng theo hướng bền vững hay các chuỗi vòng kín sẽ thúc đẩy phát triển nền kinh tế tuần hoàn. Các chuỗi cung ứng cấu trúc theo hướng tinh gọn, an toàn, thân thiện với môi trường sẽ đảm bảo tránh những nguy cơ có thể xảy đến trong tương lai. Mô hình kinh tế tuần hoàn có thể giúp tăng cường hiệu quả của chuỗi cung ứng ở các địa phương, thông qua sử dụng những nguyên vật liệu sẵn có làm đầu vào cho sản xuất. Doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch tái chế, tái sử dụng những chất thải sau quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là rác thải nhựa, để thay thế cho nguồn cung vốn đang bị gián đoạn.

PGS.TS. An Thị Thanh Nhàn