Các bước xây dựng thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp

(Vietnam Logistics Review)Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp các thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn.

Nội dung của BSC

BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ các phương diện khác nhau, trong đó thông dụng nhất dành cho các tổ chức hướng theo lợi nhuận theo sơ đồ sau:

Các bước xây dựng BSC

Bước 1:Đánh giá tổng thể Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng DN, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa.

Bước 2: Xây dựng chiến lược Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, DN lựa chọn 03–04 chiến lược giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra. Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) của DN.

Bước 3:Xác định mục tiêu chiến lược Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, DN xác định các mục tiêu cần đạt được, dựa trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Thông thường, khi họp để đưa ra mục tiêu chiến lược, các thành viên có thể đưa ra khoảng trên dưới 100 mục tiêu. Sau đó, dựa vào một số tiêu chí: có gắn kết với chiến lược không, có độ ưu tiên cao không... để rút gọn lại còn khoảng từ 10-15 mục tiêu. Đây không phải con số ép buộc, tùy từng DN sẽ có số lượng mục tiêu chính xác hơn, tuy nhiên đây là con số được đề xuất nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.

Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty Sau khi đã xác định được các mục tiêu cho từng chiến lược, bước tiếp theo cần thực hiện là xây dựng bản đồ chiến lược nhằm hợp nhất các chiến lược thành phần thành bản đồ chiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC.

Bước 4

Các mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược được xem xét để tìm ra mối liên hệ giữa chúng theo quan hệ nhân quả. Với những liên kết có được giữa các mục tiêu chiến lược, chúng ta có được một bản đồ chiến lược của công ty.

Bước 5:Xây dựng chỉ tiêu đo lường Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “Làm sao biết DN đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”. Do vậy, ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên sơ đồ chiến lược cấp công ty, cần chọn một số tiêu chí đo lường then chốt. Ứng với từng tiêu chí đo lường, DN cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể. Đồng thời, các tiêu chí đo lường được chọn phải đảm bảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp thời. Đây có thể nói là một trong những bước quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện BSC.

Bước 5

Các chỉ tiêu đo lường chính là cầu nối giữa chiến lược (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của DN (yếu tố cụ thể rõ ràng). Để làm được điều đó, các chỉ tiêu đo lường phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART thêm thông tin bằng tiếng Việt.

Bước 6: Xây dựng chương trình hành động Đối với mỗi mục tiêu và chỉ số đo lường trong các phương diện của BSC, chúng ta cần các chuơng trình hành động để có thể hoàn thành chúng.

Bước 6

Các chương trình hành động này thường có vai trò như một dự án và đương nhiên cũng có mục đích, thời gian và danh sách cụ thể dành cho nó. Trong quá trình đưa ra các chương trình hành động, DN có thể có hàng chục chương trình hành động cần thực hiện, tuy nhiên, cần phải cân đối giữa mục đích, thời gian, ngân sách của các chương trình hành động đó để lựa chọn những chương trình hành động phù hợp nhất đối với DN.

Bước 7: Phân bổ ngân sách và chương trình hành động cho các bộ phận, cá nhân Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân kèm với ngân sách để thực hiện các chương trình hành động. Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng. Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.

Bước 7

Bước 8: Đánh giá Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược. Do vậy, quá trình rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các chỉ tiêu đo lường cũng như việc thực thi các chương trình hành động cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra các hiệu chỉnh kịp thời. Nói một cách khác, quá trình đánh giá và rà soát định kỳ giúp giải quyết các câu hỏi then chốt sau: các chương trình hành động đang thực thi có giúp DN từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban Lãnh đạo có sử dụng các chỉ tiêu đo lường để đưa ra các chỉ đạo phù hợp không?

Qua 8 bước thực hiện, DN sẽ có được một chiến lược BSC hoàn chỉnh.