Quản trị rủi ro địa chính trị: khi logistics không còn là một tuyến đường thẳng

Từ tối ưu chi phí sang quản trị bất định

Trong giai đoạn thương mại toàn cầu tương đối ổn định, logistics thường được tổ chức theo nguyên tắc tối ưu chi phí và thời gian: tuyến nào rẻ hơn, cảng nào thuận hơn, hãng tàu nào có lịch phù hợp hơn, kho nào gần thị trường hơn. Nhưng vài năm gần đây, chuỗi cung ứng quốc tế liên tục đối mặt với các cú sốc: xung đột tại các điểm nóng, khủng hoảng Biển Đỏ, rủi ro tại eo biển Hormuz, căng thẳng thương mại, cấm vận, thay đổi chính sách biên giới, thiên tai và sự tái xuất hiện của các mối đe dọa an ninh hàng hải.

UNCTAD cảnh báo các gián đoạn tại eo biển Hormuz cho thấy tính dễ tổn thương của những “nút thắt” hàng hải chiến lược trước căng thẳng địa chính trị và khả năng lan truyền cú sốc sang chuỗi cung ứng, hàng hóa và thị trường năng lượng toàn cầu. Cùng lúc, World Bank từng ghi nhận khủng hoảng vận tải Biển Đỏ đã làm tăng mạnh áp lực chuỗi cung ứng, với chỉ số căng thẳng chuỗi cung ứng hàng hải toàn cầu tăng lên 2,3 triệu TEU vào tháng 12/2024, hơn gấp đôi cùng kỳ năm trước. 

Điều này cho thấy logistics hiện đại không thể chỉ dựa vào kế hoạch “bình thường”. Một tuyến đường có thể đang tối ưu hôm nay nhưng trở nên rủi ro ngày mai. Một cảng có thể đang vận hành trơn tru nhưng bị ảnh hưởng bởi đình công, tắc nghẽn hoặc thay đổi kiểm soát an ninh. Một hợp đồng vận chuyển có thể đúng về giá nhưng thiếu phương án dự phòng khi tuyến chính bị gián đoạn.

Địa chính trị đi vào từng container

Rủi ro địa chính trị nghe có vẻ xa, nhưng thực tế đi vào từng container rất cụ thể. Khi tàu phải đổi tuyến qua Mũi Hảo Vọng, thời gian vận chuyển kéo dài, nhiên liệu tăng, cước biến động và lịch giao hàng thay đổi. Khi eo biển chiến lược bất ổn, phí bảo hiểm hàng hải có thể tăng. Khi căng thẳng thương mại leo thang, hàng hóa có thể bị kiểm tra kỹ hơn, bị áp thuế mới hoặc thay đổi quy định xuất nhập khẩu. Khi xung đột ảnh hưởng đến giá dầu, chi phí vận tải nội địa cũng chịu tác động.

Với doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam, điều này có nghĩa là một hợp đồng tưởng như đã chắc chắn vẫn có thể bị ảnh hưởng bởi sự kiện ở rất xa. Một doanh nghiệp dệt may giao hàng sang châu Âu, một nhà máy điện tử chờ linh kiện từ Đông Á, một doanh nghiệp thủy sản xuất sang Mỹ, một nhà nhập khẩu máy móc từ châu Âu - tất cả đều có thể bị tác động bởi những biến động ngoài biên giới Việt Nam.

Rủi ro không chỉ nằm ở chi phí tăng. Rủi ro còn nằm ở mất lịch giao, mất uy tín, phát sinh phạt hợp đồng, thiếu nguyên liệu, dừng sản xuất, tồn kho sai kế hoạch và mất cơ hội thị trường. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp không thất bại vì không bán được hàng, mà vì không giao được hàng đúng cách, đúng lúc và đúng cam kết.

Rủi ro địa chính trị không chỉ là tin tức quốc tế. Nó có thể biến thành chi phí vận tải, thời gian giao hàng, phí bảo hiểm, tồn kho an toàn, điều khoản hợp đồng và uy tín của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào coi logistics là một phần của quản trị rủi ro sẽ có khả năng chống chịu tốt hơn trước biến động.

Ba lớp phòng vệ cho doanh nghiệp Việt Nam

Lớp thứ nhất là đa dạng hóa tuyến và phương thức vận tải. Doanh nghiệp không nên phụ thuộc tuyệt đối vào một tuyến đường, một cảng, một hãng tàu hoặc một phương thức vận tải. Đường biển vẫn là chủ lực, nhưng trong một số trường hợp cần xem xét đường sắt liên vận, vận tải hàng không, vận tải đa phương thức, trung chuyển qua cảng khác hoặc phân bổ đơn hàng theo nhiều tuyến. Chi phí có thể cao hơn trong ngắn hạn, nhưng giá trị nằm ở khả năng duy trì chuỗi cung ứng khi tuyến chính gặp rủi ro.

Lớp thứ hai là thiết kế lại tồn kho và kế hoạch giao hàng. Mô hình tồn kho cực thấp từng được xem là biểu tượng của hiệu quả. Nhưng trong môi trường nhiều bất định, doanh nghiệp cần phân biệt giữa “tồn kho lãng phí” và “tồn kho chiến lược”. Với nguyên liệu quan trọng, hàng có thời gian bổ sung dài hoặc thị trường có cam kết giao hàng nghiêm ngặt, tồn kho an toàn có thể là một khoản bảo hiểm vận hành.

Lớp thứ ba là tăng năng lực hợp đồng và dữ liệu. Hợp đồng logistics cần rõ hơn về trách nhiệm khi chậm trễ, đổi tuyến, phát sinh phụ phí, lưu container, lưu bãi, bảo hiểm và trường hợp bất khả kháng. Dữ liệu vận chuyển cần được cập nhật thường xuyên để doanh nghiệp phát hiện rủi ro sớm, không đợi đến khi khách hàng báo hàng chưa đến.

Không thể quản trị rủi ro bằng phản ứng muộn

Một điểm yếu của nhiều doanh nghiệp là quản trị rủi ro theo kiểu “sự cố xảy ra rồi xử lý”. Khi tàu trễ, mới tìm phương án. Khi chi phí tăng, mới thương lượng. Khi khách hàng phàn nàn, mới rà soát. Cách làm này khiến doanh nghiệp luôn ở thế bị động.

Quản trị rủi ro địa chính trị cần bắt đầu từ bản đồ chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp cần biết hàng đi qua những cảng nào, eo biển nào, quốc gia nào, nhà cung cấp nào, hãng vận tải nào, kho trung chuyển nào. Sau đó, cần đánh giá điểm nào dễ tổn thương nhất: tuyến biển, biên giới, cảng trung chuyển, nhà cung cấp độc quyền, nguyên liệu nhập khẩu hay thời gian giao hàng quá chặt.

Tiếp theo là xây dựng kịch bản. Nếu tuyến Suez bị gián đoạn, hàng sẽ đi đâu? Nếu cước tăng 30%, biên lợi nhuận có chịu được không? Nếu nguyên liệu đến chậm 10 ngày, nhà máy có dừng không? Nếu khách hàng yêu cầu giao đúng hạn, có thể chuyển một phần sang hàng không không? Nếu chính sách nhập khẩu thay đổi, hồ sơ có sẵn sàng không?

Kịch bản không giúp loại bỏ rủi ro. Nhưng nó giúp doanh nghiệp không bị bất ngờ hoàn toàn. Trong logistics, chuẩn bị trước đôi khi là lợi thế lớn hơn cả giá cước thấp.

Vai trò của forwarder, hiệp hội và cơ quan quản lý

Trong bối cảnh địa chính trị phức tạp, forwarder không nên chỉ là người báo giá cước. Forwarder cần trở thành nhà tư vấn rủi ro tuyến, phương thức, cảng, chứng từ, bảo hiểm và phương án dự phòng. Doanh nghiệp logistics nào cung cấp được thông tin cảnh báo sớm, dữ liệu tuyến, so sánh kịch bản và giải pháp thay thế sẽ có giá trị cao hơn nhiều so với đơn vị chỉ cạnh tranh bằng giá.

Hiệp hội ngành nghề cũng có vai trò quan trọng. Hiệp hội có thể tổng hợp cảnh báo rủi ro, tổ chức tọa đàm chuyên đề, kết nối doanh nghiệp với chuyên gia bảo hiểm, ngân hàng, hãng tàu, cảng, forwarder và cơ quan quản lý. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, thông tin kịp thời từ hiệp hội có thể giúp họ tránh được những quyết định sai trong giai đoạn biến động.

Cơ quan quản lý cần thúc đẩy hạ tầng đa phương thức, số hóa dữ liệu logistics, thông tin cảnh báo thị trường, năng lực dự báo và các kênh trao đổi với doanh nghiệp. Một nền kinh tế càng phụ thuộc thương mại quốc tế càng cần năng lực logistics có khả năng chống chịu.

Logistics trong kỷ nguyên mới không còn là một tuyến đường thẳng từ nhà máy đến khách hàng. Nó là một mạng lưới nhiều nút, nhiều rủi ro và nhiều lựa chọn. Địa chính trị đã bước vào kho hàng, container, hợp đồng vận tải và lịch giao hàng của doanh nghiệp.

Với Việt Nam, quản trị rủi ro địa chính trị không phải để bi quan, mà để chủ động. Doanh nghiệp nào hiểu chuỗi cung ứng của mình, có dữ liệu, có kịch bản, có đối tác tin cậy và có phương án thay thế sẽ không tránh được mọi cú sốc, nhưng sẽ phục hồi nhanh hơn. Trong một thế giới bất định, khả năng phục hồi chính là một dạng năng lực cạnh tranh.