Nếu container tiếp tục dư cung, đâu là “điểm rơi” mới của chu kỳ vận tải biển?

Fleet chạy nhanh hơn trade: Chu kỳ mới bị “khóa” bởi dư cung

Dự báo của Ngân hàng Thế giới giữa năm 2025 cho thấy tăng trưởng thương mại hàng hóa – dịch vụ toàn cầu có thể chỉ quanh 1,8%, thấp hơn nhiều so với 3,4% của năm 2024. Trong khi đó, Alphaliner ước tính sản lượng container toàn cầu (proxy của nhu cầu) tăng khoảng 2%, còn năng lực đội tàu container tăng trên 6% chỉ riêng trong năm 2025. Một số phân tích khác chỉ ra lượng đơn hàng tàu mới tương đương trên 30% quy mô đội tàu đang hoạt động, với trung bình tăng trưởng hạm đội 6–7%/năm giai đoạn 2025–2028.

Bức tranh nhu cầu còn không mấy sáng sủa. Drewry trong một bản trình bày tháng 5.2025 đã hạ dự báo sản lượng thông qua container của cảng biển thế giới năm 2025 xuống mức giảm 1%, chủ yếu do tác động từ các chính sách thuế quan mới của Mỹ. Một số báo cáo của các hãng phân tích và hãng tàu lớn cảnh báo lợi nhuận ngành có thể giảm hơn 80% trong năm 2025 so với đỉnh 2022, khi cước vận tải quay về vùng thấp nhưng chi phí vận hành, lãi suất và chi phí tuân thủ môi trường vẫn ở mức cao.

Ở chiều cung, câu chuyện không chỉ là số lượng tàu mà còn là cấu trúc. Dữ liệu của một nền tảng phân tích đội tàu cho thấy đến cuối 2025, tàu siêu lớn (ULCS) chiếm hơn 8 triệu TEU trên tổng 432 chiếc, trong khi đội tàu cỡ trung 5.100–10.000 TEU gần như không tăng đáng kể công suất. Điều này nghĩa là phần lớn “hàng mới” là tàu lớn, đẩy các hãng vào áp lực phải duy trì hệ thống tuyến trục dài, chạy đủ tải để không làm đội chi phí đơn vị, càng làm gia tăng rủi ro dư cung ở những tuyến mà nhu cầu không tăng tương ứng.

Sea-Intelligence, trong các ấn phẩm tháng 10.2025, thậm chí dự báo thị trường container toàn cầu sẽ bước vào chu kỳ dư cung kéo dài, với đỉnh overcapacity xảy ra năm 2027 ở mức tương đương cuộc “chiến tranh giá” năm 2016. Một số phân tích khác cảnh báo đường cong cung–cầu chỉ bắt đầu khép lại sau 2028 nếu tốc độ phá dỡ tàu già tăng mạnh; ngược lại, nếu việc phá dỡ chậm và đơn hàng mới tiếp tục được ký, tình trạng dư cung có thể kéo dài tới tận 2029.

Cước spot – hợp đồng: ai đang dẫn dắt chu kỳ mới?

Trong quá khứ, chu kỳ vận tải container thường được đọc qua chỉ số cước spot: SCFI, WCI, hay các chỉ số tương tự trên từng tuyến. Năm 2025, bức tranh tinh vi hơn khi cước spot suy giảm nhưng không “đổ dốc” như giai đoạn 2015–2016, trong khi cước hợp đồng và thị trường thuê tàu lại diễn biến lệch pha. Drewry World Container Index ở tuần thứ hai tháng 12.2025 chỉ quanh 1.957 USD cho container 40 feet, dù có nhích lên 2% sau các đợt GRIs trên tuyến Á – Âu. Ngược lại, trên tuyến Á – Mỹ, số liệu FreightWaves ghi nhận cước đã có tuần giảm tới 30% khi các hãng tàu không thể giữ được mức tăng giá trước đó.

Về phía cước hợp đồng, hàng loạt báo cáo của Drewry và các hãng tư vấn chỉ ra một hiện tượng lạ: giá thuê tàu trên thị trường charter vẫn neo ở mức cao sau 5 năm bùng nổ, trong khi cước vận tải trên tuyến lại giảm, tạo ra “khoảng trống” khó bù đắp cho hãng tàu. Điều này phản ánh một phần cấu trúc mới của thị trường: tỷ lệ đội tàu do hãng tàu sở hữu tăng, thanh khoản charter giảm, chủ tàu có nhiều quyền lực hơn trong đàm phán hợp đồng thuê dài hạn.

Chu kỳ mới vì thế không còn đơn giản là “spot kéo hợp đồng đi lên hay đi xuống”. Các hãng tàu sử dụng nhiều công cụ để quản trị cung: blank sailing, đổi tuyến, giảm tốc độ hành trình, kéo dài thời gian quay vòng tàu để “hấp thụ” bớt công suất. Đây là lý do cước không rơi thẳng xuống đáy, mà dao động quanh một “mặt bằng mới”: thấp hơn rất nhiều so với đỉnh Covid nhưng vẫn cao hơn đáng kể so với giai đoạn 2016–2019.

Với chủ hàng, điểm đáng chú ý là sự bất đối xứng giữa spot và hợp đồng. Ở nhiều tuyến, cước spot có lúc rơi xuống thấp hơn mặt bằng hợp đồng dài hạn, tạo ra áp lực tái đàm phán. Nhưng chỉ dựa vào spot để “bắt đáy” là rủi ro: mùa cao điểm bất thường, thay đổi chính sách thuế quan, sự cố kênh vận tải (như Hồng Hải, Suez) có thể khiến cước nhảy vọt trong thời gian ngắn. Chu kỳ mới vì thế là cuộc chơi cân bằng giữa sự linh hoạt của spot và độ an toàn của hợp đồng, hơn là “chọn phe” dứt khoát.

Chủ hàng Việt nên hành xử như thế nào trong một thị trường “dư tàu thường trực”?

Trước hết, doanh nghiệp Việt cần xây dựng một chiến lược phân bổ sản lượng rõ ràng giữa spot và hợp đồng. Một gợi ý là: bảo vệ 50–70% volume trên các tuyến trụ cột bằng hợp đồng năm hoặc nửa năm, có tích hợp các điều khoản linh hoạt (corridor pricing, index-linked) để tránh rơi vào “kẹt giá” khi thị trường đảo chiều; phần còn lại để spot hoặc hợp đồng ngắn hạn, dùng để tận dụng các cơ hội giá tốt mùa thấp điểm. Tỷ lệ cụ thể tùy thuộc vào biên lợi nhuận, mức độ nhạy cảm thời gian giao hàng và sức khỏe tài chính của từng doanh nghiệp.

Thứ hai, thay vì “săn” từng báo giá rời rạc, chủ hàng nên xây dựng một cơ chế theo dõi chỉ số cước và phân tích nội bộ. Những nguồn dữ liệu như Drewry, Xeneta, FreightWaves, các báo cáo của Sea-Intelligence, Alphaliner… giúp doanh nghiệp hiểu được họ đang ở đâu so với mặt bằng thị trường khi ký hợp đồng. Ở quy mô lớn hơn, việc sử dụng nền tảng đặt chỗ hoặc bảng giá số hóa cùng đối tác logistics sẽ giúp minh bạch hóa và chuẩn hóa quá trình mua cước.

Thứ ba, dư cung tàu không đồng nghĩa dư cung dịch vụ chất lượng. Khi nhiều hãng tái cấu trúc mạng lưới, cắt bớt điểm ghé, tăng trung chuyển để tối ưu công suất sử dụng tàu lớn, rủi ro trễ lịch, tăng thời gian vận chuyển thực tế và phát sinh chi phí nội địa có thể tăng. Chủ hàng cần đánh giá đối tác không chỉ qua giá, mà còn qua độ tin cậy lịch trình, khả năng cập nhật thông tin, năng lực xử lý khi có sự cố và sức mạnh tài chính của hãng/forwarder.

Cuối cùng, “chu kỳ dư cung thường trực” cũng là cơ hội để tái cấu trúc chuỗi cung ứng. Khi cước thấp tương đối ổn định, doanh nghiệp có thể mạnh dạn thử nghiệm các tuyến mới, cảng mới, mô hình kết hợp đường biển – đường sắt – đường bộ, hoặc dịch chuyển một phần đơn hàng sang các thị trường mới nổi. Những quyết định đó cần dựa trên dữ liệu và kịch bản hóa rủi ro, chứ không chỉ là phản ứng ngắn hạn trước vài đợt giảm cước. Nếu tận dụng tốt giai đoạn này, chủ hàng Việt không chỉ “sống sót” qua chu kỳ mới, mà còn có thể nâng cấp năng lực logistics và vị thế đàm phán của mình trong chuỗi giá trị toàn cầu.