Khi robot kho không còn là “đồ chơi đắt tiền”: Doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu?

Bức tranh công nghệ 2025: AMR, AS/RS, cobot – mỗi loại làm gì?

Nếu bỏ chữ “robot” chung chung sang một bên, doanh nghiệp sẽ thấy trong kho hiện có ba nhóm giải pháp chính. Thứ nhất là hệ thống lưu trữ – truy xuất tự động (AS/RS, shuttle, auto-store) giúp tăng mật độ lưu trữ, tốc độ xuất – nhập, đặc biệt cho picking theo thùng, khay, đơn chiếc. McKinsey ghi nhận các hệ thống này có thể tăng năng suất picking lên nhiều chục phần trăm so với kho truyền thống, đặc biệt khi kết hợp với băng tải và hệ thống shuttle đa tầng.

Thứ hai là robot di động tự hành (AMR), từ loại kéo giá kệ đến loại chở khay, pallet, hỗ trợ put-to-light, sortation. Khác với AGV đời trước chạy theo băng từ hoặc đường ray, AMR dùng cảm biến LiDAR, camera, bản đồ số để tự vạch và tối ưu tuyến, tránh chướng ngại vật, tự điều chỉnh khi layout kho thay đổi. DC Velocity ghi nhận ngày càng nhiều kho chuyển sang giải pháp sortation dựa trên AMR vì tính linh hoạt và khả năng mở rộng theo từng cụm robot, thay vì phải đầu tư nguyên hệ thống băng tải cố định.

Thứ ba là robot cộng tác (cobot) và cánh tay robot gắp hàng, sử dụng thị giác máy tính và học máy để xử lý các thao tác nâng, gắp, đóng gói. Các nghiên cứu cho thấy cobot không nhằm thay thế hoàn toàn con người, mà để làm những công việc nặng nhọc, lặp lại, giảm chấn thương và cho phép người vận hành tập trung vào nhiệm vụ giá trị cao hơn. Xu hướng mới là “cobot gắn trên AMR”, biến chúng thành một trạm gắp di động có thể di chuyển giữa các khu vực, tái sử dụng hạ tầng kho hiện có.

Đầu tư CAPEX hay Robots-as-a-Service (RaaS)?

Rào cản lớn nhất với nhiều doanh nghiệp Việt Nam là vốn đầu tư ban đầu. Một hệ thống AS/RS hoặc đội AMR đủ lớn dễ dàng lên tới hàng triệu USD, chưa kể chi phí tích hợp hệ thống, bảo trì, đào tạo. Trong khi đó, dòng tiền từ hoạt động lại biến động theo mùa vụ, chu kỳ đơn hàng.

Đó là lý do mô hình Robots-as-a-Service (RaaS) xuất hiện: thay vì mua đứt robot, doanh nghiệp “thuê dịch vụ robot” theo dạng phí thuê tháng hoặc trả theo số lượt xử lý, giống mô hình SaaS trong phần mềm. Các phân tích gần đây chỉ ra RaaS đang trở thành lựa chọn ngày càng phổ biến, giúp doanh nghiệp chuyển từ CAPEX sang OPEX, giảm rủi ro tài chính, dễ thử nghiệm, dễ mở rộng hoặc thu hẹp.

Báo cáo về thị trường AMR cho warehousing năm 2025 ghi nhận các mô hình thuê robot theo ca làm, thuê theo số đơn hàng xử lý, hoặc chia sẻ phần tiết kiệm chi phí so với phương án vận hành cũ. Với doanh nghiệp 3PL, cách làm này đặc biệt hấp dẫn: thời gian hợp đồng với khách hàng thường chỉ 1–3 năm, nên bỏ vốn cực lớn cho hệ thống robot “đóng đinh” là rủi ro cao. RaaS cho phép 3PL linh hoạt mang robot tới site mới khi có khách hàng mới, hoặc thu hồi khi hợp đồng kết thúc.

Từ góc độ hiệu quả, nhiều nghiên cứu của McKinsey và các hãng tư vấn khác ước tính tự động hóa có thể giúp giảm tới 15–30% chi phí logistics, giảm tồn kho 30–35% và cải thiện mức độ dịch vụ đáng kể nếu triển khai đúng cách. Tuy nhiên, không phải mọi bài toán đều cần robot: có những trường hợp chỉ cần tối ưu layout, áp dụng WMS, cải thiện quy trình là đã thu được 60–70% lợi ích với chi phí thấp hơn rất nhiều. Robot chỉ nên bước vào khi doanh nghiệp đã “dọn dẹp” xong những phần tối ưu cơ bản nhất.

Từ thí điểm đến nhân rộng: 5 bước để không “vỡ trận”

Một sai lầm thường thấy là nhìn robot như một dự án mua sắm thiết bị, thay vì một chương trình thay đổi mô hình vận hành. Kinh nghiệm từ các case study ở Trung Quốc, châu Âu và Mỹ cho thấy có ít nhất năm bước cần được lên khung trước khi ký bất kỳ hợp đồng robot nào.

Bước một là xác định bài toán rõ ràng: robot giải quyết nút thắt nào – thiếu lao động, năng suất picking thấp, tắc nghẽn khu sort hay quãng đường di chuyển quá dài? Nếu câu trả lời là “để hiện đại cho bằng người ta”, dự án gần như chắc chắn thất bại.

Bước hai là chuẩn hóa quy trình và dữ liệu: quy tắc đặt hàng, mã vị trí, kích thước bao bì, luồng đi lại trong kho phải được vẽ rõ, đo được, trước khi hỏi đến chuyện robot có làm được hay không.

Bước ba là chọn đối tác và mô hình tài chính phù hợp (mua đứt, thuê, RaaS) rồi thiết kế một thí điểm (pilot) đủ lớn để đo ROI, nhưng đủ nhỏ để chấp nhận rủi ro. Bước bốn là chuẩn bị thay đổi tổ chức: phân lại vai trò, đào tạo nhân sự, tài liệu hóa quy trình mới, lắng nghe phản hồi từ người vận hành trực tiếp. Bước năm là xây bộ chỉ số đo lường và lộ trình nhân rộng: khi nào thì nâng số robot, khi nào mở rộng sang khu vực khác, khi nào nên dừng vì lợi ích tăng thêm không tương xứng chi phí.

Trong bối cảnh chi phí lao động tăng, yêu cầu giao hàng nhanh hơn, chính sách khách hàng khắt khe hơn, robot kho đã đi qua giai đoạn “đồ chơi đắt đỏ”. Với doanh nghiệp Việt Nam, câu chuyện bây giờ là chọn đúng bài toán, đúng công nghệ, đúng mô hình tài chính và kiên trì đi trọn hành trình từ chuẩn hóa – thí điểm – nhân rộng. Ai làm được điều đó sẽ không chỉ tiết kiệm chi phí, mà còn xây dựng một năng lực vận hành khác biệt, khó sao chép trong chuỗi cung ứng toàn cầu.