Tuy nhiên, khi các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những đối tác có khả năng “thiết kế” và “quản trị” toàn bộ chuỗi cung ứng, cuộc chơi đang chuyển dần sang 4PL/LLP – nơi nhà cung cấp dịch vụ không chỉ “chở hàng, giữ hàng” mà còn đóng vai trò kiến trúc sư chuỗi, điều phối nhiều nhà thầu khác nhau. Với doanh nghiệp Việt Nam, đây vừa là cánh cửa bước vào chuỗi cung ứng toàn cầu ở tầng cao hơn, vừa là phép thử năng lực quản trị, công nghệ và tài chính.
Từ dịch vụ đơn lẻ đến 3PL: nền tảng đã có, nhưng chưa đủ
Nếu nhìn lại quá trình phát triển, nhiều doanh nghiệp logistics nội địa xuất phát từ những “mảnh ghép” rất nhỏ: một đội xe container, một kho ngoại quan, một công ty khai thuê hải quan, một đại lý hãng tàu. Khi nhu cầu của khách hàng phong phú hơn, họ bắt đầu “ghép” nhiều dịch vụ lại thành chuỗi: door-to-door, logistics trọn gói cho một nhóm khách ngành gỗ, dệt may, điện tử… Đây chính là bước chuyển lên mô hình 3PL – nơi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics tích hợp, chịu trách nhiệm từ khâu lấy hàng, làm thủ tục, lưu kho đến giao nhận cuối cùng theo hợp đồng.
Thực tế cho thấy, 3PL đã giúp nhiều doanh nghiệp Việt Nam trưởng thành rõ rệt: doanh thu ổn định hơn, quan hệ với khách hàng dài hơi hơn, năng lực quản trị nội bộ – đặc biệt là quản lý chi phí, chất lượng dịch vụ – được cải thiện. Tuy vậy, phần lớn hợp đồng 3PL vẫn mang tính “thực thi” nhiều hơn là “thiết kế”: khách hàng đưa sẵn yêu cầu, nhà cung cấp tổ chức phương tiện, kho bãi, nhân lực để đáp ứng với mức giá tối ưu. Doanh nghiệp thường chỉ sử dụng năng lực vật chất của riêng mình (đội xe, kho, bến bãi) và một vài đối tác phụ trợ, ít khi đóng vai trò điều phối nhiều nhà thầu lớn cùng lúc.
Trong bối cảnh chuỗi cung ứng biến động, xu hướng này bộc lộ hạn chế: doanh nghiệp dễ bị “kẹt” trong cuộc đua giá cước, khó tạo khác biệt nếu chỉ bán năng lực vận hành. Biên lợi nhuận mỏng khiến không ít đơn vị dù có sản lượng lớn nhưng vẫn khó tích lũy để đầu tư công nghệ, phát triển mạng lưới và nâng chuẩn quản trị. Đó là lúc câu chuyện “nâng cấp” lên các mô hình cao hơn như 4PL/LLP trở nên cấp thiết.
4PL/LLP: trở thành kiến trúc sư chuỗi cung ứng, không chỉ là nhà vận hành
Khác với 3PL tập trung vào “làm tốt phần việc được giao”, 4PL (Fourth-Party Logistics) hay LLP (Lead Logistics Provider) là mô hình trong đó nhà cung cấp đứng ở vị trí điều phối trung tâm, thiết kế và quản trị toàn bộ chuỗi cung ứng cho khách. Thay vì chỉ sử dụng năng lực của riêng mình, 4PL/LLP kết hợp nhiều nhà thầu 3PL, hãng tàu, hãng hàng không, đơn vị vận tải đường bộ, kho bãi… thành một mạng lưới thống nhất, tối ưu theo mục tiêu tổng thể: chi phí – thời gian – độ tin cậy – phát thải carbon.
Để làm được điều đó, năng lực cốt lõi của 4PL/LLP không nằm ở số lượng xe hay diện tích kho, mà ở khả năng tư vấn, thiết kế giải pháp chuỗi, quản trị hợp đồng và đặc biệt là nền tảng công nghệ. Họ phải giúp khách hàng trả lời những câu hỏi cấp chiến lược: nên đặt trung tâm phân phối ở đâu, chia tuyến nguồn hàng thế nào, tồn kho an toàn bao nhiêu, chọn phương thức vận tải ra sao cho từng phân khúc sản phẩm… Từ đó, nhà cung cấp chủ trì xây dựng “bản đồ chuỗi cung ứng”, ký kết và điều phối các nhà thầu thực thi ở từng khâu.
Với doanh nghiệp logistics Việt Nam, bước chuyển này đòi hỏi sự thay đổi rất lớn về tư duy. Thay vì chỉ chăm chăm lấp đầy xe, lấp đầy kho, họ phải học cách “ngồi cùng phía với khách hàng”: nhìn vào tổng chi phí chuỗi (total supply chain cost), tổng thời gian chuỗi (end-to-end lead time), rủi ro đứt gãy, khả năng phục hồi… để đưa ra giải pháp. Mối quan hệ với các doanh nghiệp logistics khác cũng cần được “tái định nghĩa”: không chỉ là đối thủ, mà còn có thể là đối tác trong các dự án 4PL, nơi mỗi bên đóng góp thế mạnh riêng (mạng lưới, ngành hàng, địa bàn) dưới sự điều phối chung.
Đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp Việt tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng của các tập đoàn FDI đang có nhà máy tại Việt Nam và khu vực. Thay vì chỉ nhận từng tuyến vận tải đơn lẻ, họ có thể đề xuất gói giải pháp quản trị toàn chuỗi inbound – outbound– nội địa – cross-border, trở thành “đầu mối” duy nhất của khách hàng tại một khu vực, từ đó nâng biên lợi nhuận và vị thế đàm phán.
Điều kiện tiên quyết: công nghệ, nhân lực và “độ tin cậy” tài chính
Tuy hấp dẫn, con đường lên 4PL/LLP không dành cho mọi doanh nghiệp và càng không thể đi theo kiểu “hô khẩu hiệu”. Có ba nhóm điều kiện tiên quyết mà doanh nghiệp logistics Việt cần chuẩn bị nếu muốn thử sức.
Thứ nhất là nền tảng công nghệ. Ở cấp 3PL, một TMS/WMS vận hành tốt đã là một lợi thế. Nhưng ở cấp 4PL/LLP, doanh nghiệp cần một hệ thống có khả năng tích hợp đa nguồn dữ liệu: từ khách hàng, từ các nhà thầu (3PL, hãng tàu, hãng bay, vận tải nội địa), từ cảng, hãng tàu, hãng hàng không, cơ quan hải quan, ngân hàng, bảo hiểm… Hệ thống phải cho phép xây dựng “control tower” – bản đồ chuỗi cung ứng thời gian thực – và cung cấp báo cáo đa chiều cho khách hàng: theo khu vực, ngành hàng, SKU, tuyến, phương thức, nhà cung cấp. Những năng lực như mô phỏng kịch bản (scenario planning), tối ưu mạng lưới (network optimization) càng về sau càng trở thành yếu tố tạo khác biệt.
Thứ hai là nhân lực. Mô hình 4PL/LLP đòi hỏi những “kiến trúc sư chuỗi cung ứng” thực thụ – những người hiểu cả chiến lược kinh doanh, tài chính, vận hành, pháp lý, lẫn công nghệ. Đội ngũ này phải đủ khả năng làm việc với lãnh đạo cấp cao của khách hàng, dịch nhu cầu chiến lược thành thiết kế chuỗi cụ thể, rồi phối hợp với đội ngũ vận hành để triển khai. Điều này đặt ra yêu cầu đào tạo lại sâu rộng cho nhân sự hiện có, song song với việc thu hút nhân sự từ các tập đoàn đa quốc gia, hãng tàu, nhà sản xuất lớn…
Thứ ba là “độ tin cậy” về tài chính và quản trị rủi ro. Khi đóng vai trò 4PL/LLP, doanh nghiệp thường đứng giữa một mạng lưới hợp đồng chằng chịt, với dòng tiền lớn đi qua: thanh toán cho nhiều nhà thầu, thu tiền từ nhiều khách hàng, xử lý bồi thường, bảo hiểm, tranh chấp… Khách hàng sẽ chỉ tin tưởng giao vai trò điều phối nếu đối tác có nền tảng tài chính lành mạnh, hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ, chuẩn mực quản trị rủi ro và tuân thủ (compliance) rõ ràng. Đây là lý do vì sao nhiều thương vụ hợp tác 4PL/LLP trên thế giới thường đi kèm các thỏa thuận cổ phần, liên doanh, hoặc hợp tác dài hạn, thay vì chỉ là hợp đồng dịch vụ thuần túy.
Hành trình từ 3PL lên 4PL/LLP không phải là cuộc đua “ai nhiều xe hơn, nhiều kho hơn”, mà là cuộc chơi xem ai hiểu chuỗi cung ứng của khách hàng sâu hơn, ai xây được nền tảng công nghệ – nhân lực – quản trị vững chắc hơn. Doanh nghiệp logistics Việt Nam nếu chỉ dừng lại ở vai trò nhà vận hành sẽ sớm bị kẹt trong biên lợi nhuận mỏng. Ngược lại, nếu dám nâng cấp lên vai trò kiến trúc sư chuỗi, họ có thể mở ra không gian giá trị mới, khó bị thay thế.
Trong bối cảnh chuỗi cung ứng toàn cầu tiếp tục tái cấu trúc, mô hình 4PL/LLP đang trở thành “trần mới” cho tham vọng của các doanh nghiệp logistics. Đối với Việt Nam, đây không chỉ là câu chuyện bắt kịp xu hướng, mà là cơ hội vươn lên nấc thang cao hơn trong chuỗi giá trị, thay vì mãi ở vai trò thầu phụ vận tải. Con đường này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng về công nghệ, nhân lực, tài chính và văn hóa hợp tác, nhưng phần thưởng là khả năng gắn bó sâu hơn với khách hàng, nâng tầm thương hiệu và tạo lợi thế cạnh tranh khó sao chép. Câu hỏi không phải là “có cần đi lên 4PL/LLP hay không”, mà là “doanh nghiệp sẽ chuẩn bị từ hôm nay như thế nào để sẵn sàng khi cơ hội gõ cửa”.
.png "Certificates of Origin and Rules of Origin: Why “label cleaning” cannot turn goods into Vietnamese origin")
